Tân Chủ tịch: Vinashin cải tổ từ con người tới cơ chế

Tân Chủ tịch: Vinashin cải tổ từ con người tới cơ chế

"Tôi cho rằng, lỗi của Vinashin nằm ở đội ngũ cán bộ. Công nhân tay nghề giỏi, họ làm tốt nhưng đội ngũ cán bộ quản lý yếu, vô trách nhiệm. Phải thay đổi quản lý, từ con người tới cơ chế - đó là khâu mấu chốt cải tổ Vinashin" - tân chủ tịch tập đoàn cho hay.

"Bàn tay" tập đoàn điều phối lại sản xuất

- Lấy 30/6/2010 làm mốc để tính điểm cho một Vinashin mới, từ đó đến nay tập đoàn đã chuyển biến như thế nào? Tập đoàn sẽ cải tổ như thế nào để chứng minh, việc tái cấu trúc là đúng đắn?

Công cuộc cải tổ bắt đầu tư Công ty mẹ. Chỉ đạo của Tập đoàn xuống các đơn vị thành viên là phải thay đổi cách quản trị doanh nghiệp, tài chính, kinh doanh; thay đổi lại tổ chức sản xuất kinh doanh, thay đổi những chỉ đạo vĩ mô của Tập đoàn.

Điều đầu tiên, phải tạo được mối liên kết giữa các công ty con. Trước đó, giữa các đơn vị này chưa có sự hợp tác với nhau, hỗ trợ nhau trong hoạt động sản xuất. Tập đoàn cũng không làm được việc điều phối giữa các đơn vị con.

Bây giờ, "bàn tay" Tập đoàn sẽ tổ chức sản xuất, quản trị lại. Chỗ thiếu thì được điều phối bù từ chỗ thừa sang.

Chẳng hạn, tàu chuyên dụng chở 6.900 ôtô cho chủ tàu nước ngoài, đang đóng ở Nam Triệu, theo tiến độ năm 2011 phải bàn giao. Giao hàng không đúng tiến độ, Nam Triệu sẽ lỗ, công nhân không có việc làm, không có lương... Nếu làm, khả năng công ty này cũng không làm được nên động tác duy nhất là phải thay lãnh đạo. Tôi vừa thay Tổng giám đốc, thay đội ngũ Ban giám đốc mới.

Chủ tịch Hội đồng thành viên Vinashin - ông Nguyễn Ngọc Sự

Thứ hai, yêu cầu các công ty xung quanh phải hỗ trợ. Một con tàu to, được cắt ra làm mấy mảnh, giao mỗi mảnh cho mỗi một công ty đảm nhiệm đóng xong rồi ráp lại với nhau thì mới kịp tiến độ.

Như vậy, sẽ rút ngắn được thời gian, lại đảm bảo tiến độ, các công ty có việc làm. Cách tổ chức như thế sẽ tốt. Vừa giữ được uy tín. Đồng thời, Vinashin cải cách lại toàn bộ và bắt đầu tư công ty mẹ của Tập đoàn.

Về quy chế nội bộ, từ khi tôi về, yêu cầu tháng 11 phải hoàn thành và ra được 54 quy chế, tháng 12 sẽ hoàn tất các quy chế khác; trong đó, đặc biệt lưu ý quy chế về quản lý tài chính nội bộ.

- Vậy còn lỗ hổng quản trị doanh nghiệp, ông cho biết sẽ gần như "thay máu" lại con người trong Tập đoàn, ông chia sẻ như thế nào về quyết định này?

Đầu tiên phải tổ chức lại con người, bố trí đúng chức danh, đúng việc, phát huy vai trò điều tiết vĩ mô của Tập đoàn, sử dụng tài chính đúng mục đích.

Tập đoàn đang cải tổ quản trị kinh doanh từ các tổng công ty lớn, bắt đầu từ Nam Triệu, Phà Rừng, Bạch Đằng, Hạ Long...

Hạ Long là đơn vị tổ chức sản xuất tương đối tốt, uy tín ở nước ngoài, nhưng khó khăn về mặt bằng. Trong khi đó, Phà Rừng, Nam Triệu có mặt bằng rộng hơn nhưng ít tàu đóng và trình độ không bằng. Chính vì vậy, phải cải tiến, cải tổ lại, qui chế qui trình sản xuất. Phải có sự điều phối hợp, rải công việc ra.

Các đơn vị khác dần dần sẽ sát hạch lại đội ngũ cán bộ. Đồng chí nào không đáp ứng yêu câu sẽ luân chuyển để phù hợp khả năng, đồng chí nào ổn thì duy trì. Việc luân chuyển cán bộ sẽ làm thường xuyên.

- Các công ty thành viên có ủng hộ cách làm này không, thưa ông ?

Cách kết hợp đó được các đơn vị thành viên rất ủng hộ. Trước đây, không hẳn là cạnh tranh nội bộ, đóng cửa nhau mà phụ thuộc vào chủ tàu, họ tin chỗ nào thì họ giao tàu đóng cho chỗ đó. Đơn vị nào cũng chỉ lo cho mình thôi. Điều đó phải do Tập đoàn ở trên nhìn thấy được bức tranh đó ở dưới mà điều phối cho hài hòa.

Từ xưa tới nay, việc điều phối đó chưa tốt lắm.

Vấn đề quan trọng hơn là giờ làm sao đủ tài chính để đầu tư đúng tiến độ, tăng năng suất lao động, hợp lý hóa sản xuất từ công xưởng, làm sao thời gian nhàn rỗi của các thiết bị công trình ít nhất, công việc phải liên tục, động viên tinh thần cán bộ, rút ngắn thời gian, tiến độ, năng suất cao, giao tàu đúng hạn sẽ hiệu quả và có lãi.

- Trong số hơn 200 đơn vị, Vinashin chỉ giữ lại 43 đơn vị thành viên. Vậy số còn lại tập đoàn sẽ tái cơ cấu như thế nào?

Trong số 216 đơn vị tái cơ cấu, chúng tôi chia 5 nhóm chính: nhóm chuyển giao cho Tập đoàn Dầu khí và Tổng công ty Hàng hải ; nhóm hai là giải thể các đơn vị mới, chưa góp vốn, hoặc chỉ góp bằng giá trị thương hiệu, chưa vay nợ, chưa làm gì nhiều; nhóm thứ 3, xác định giá trị để chuyển giao tiếp về các công ty thành viên; nhóm 4 là xác định giá trị để bán và cuối cùng là hoạt động theo mô hình công ty TNHH một thành viên và rao bán trên thị trường.

- Việc bán các đơn vị thành viên sẽ tiến hành như thế nào?Ông đã thay bao nhiêu giám đốc ở các công ty thành viên?

Việc đó sẽ hết sức linh hoạt. Trong tương lai có thể xem xét lại, làm sao có lợi nhất, thu được nhiều tiền nhất và nhanh nhất.

Hiện nay, công ty mới thay một vị giám đốc ở Nam Triệu. Sắp tới, sẽ sát hạch, kiểm tra trình độ cán bộ xem có phù hợp với chức vụ họ đang ngồi không để có sự luân chuyển hợp lý.

Một lúc Vinashin không thể trả hết nợ

- Nhưng có thêm một điểm khó là khi các chương trình cải tổ công bố thì phản ứng của chủ nợ như thế nào?

Các chủ nợ cũng rất hiểu khó khăn của Vinashin, nhưng không phải một lúc mà Vinashin có thể trả được hết nợ. Không phải các khoản nợ nước ngoài không phải đều đã đến han phải trả mà đến dần dần.

Ví dụ, khoản 600 triệu USD do Natixis làm đầu mối, 6 tháng 1 lần, mỗi lần mấy chục triệu USD. Chúng tôi đang đề nghị họ trả dần dần, sẽ lấy tiền từ việc tái cấu trúc ra trả.

Có thể có khoản gia hạn 1 năm, hoặc  2 năm, có khoản lâu dài sẽ trả khi có nguồn. Thực chất thẳng thắn, nếu không gia hạn thì Vinashin cũng không có tiền để trả hết nợ ngay được.

Trong năm 2010, Vinahin sẽ không phải trả khoản nợ nào cả. Còn năm 2011 thì đang cố gắng tái cấu trúc.

Hiện nay, chúng tôi thống nhất sẽ trả nợ khoản sớm nhất là cuối năm 2011, nhưng tùy tình hình mới biết là cho đơn vị nào, khoản bao nhiêu. Đây là việc trong đàm phán với chủ nợ. Vinashin cũng không muốn giữ nợ lâu, càng nợ lâu càng thiệt thòi, chỉ muốn trả càng nhanh càng tốt, nhưng nó phụ thuộc thị trường, nhà đầu tư, việc giao bán tài sản.

Giờ mà ấn định trả ai trước thì khá là nhạy cảm. Chúng tôi phải bình đẳng các chủ nợ, không ưu tiên chủ nợ nào.

- Các đại biểu QH và dư luận đặt câu hỏi, Tập đoàn sẽ làm gì và làm như thế nào để trả nợ?

Nếu lấy kết quả kinh doanh của Vinashin ra để trả nợ thì không thể được. Nghề đóng tàu khác gì nghề gia công, giống như may mặc quần áo thôi. Chỉ, cúc cũng phải nhập khẩu, công nhân chỉ làm công thôi. Ngành đóng tàu cũng thế, thiết bị, vật tư nhập khẩu hết. Muốn trả nợ được thì một là phải tăng năng suất lao động, tăng tiến độ đóng tàu, đúng hạn thì có công việc, có lãi.

Đó là một nguồn trả nợ.

Thứ hai là tăng sản xuất công nghiệp phụ trợ, tự sản xuất chứ không nhập khẩu mới có lời. Chúng tôi đang đặt mục tiêu đến 2015, đẩy sản xuất công nghiệp phụ trợ lên, làm sao để giá trị nội địa hóa 50% con tàu. Hiện giờ thấp lắm, chỉ có 5-10% thôi.

Tâp đoàn đã xác định, trong 1 con tàu, giá trị nằm ở hai phần lớn nhất là thép và động cơ (chiếm 50% giá trị). Thép tấm từ xưa tới nay toàn nhập khẩu, giờ chúng tôi đưa vào hoạt động Nhà máy Thép Cái Lân, đủ tiêu chuẩn đóng tàu, đã ra sản phẩm nhưng đang hoàn thiện giai đoạn cuối.

Thứ hai là nhà máy động cơ Bạch Đằng, đầu tư sản xuát các loại động cơ, diesel 4.500-6.200 mã lực cho tàu, sản xuất các loại bơm, van, bán cho đóng tàu và cho bên ngoài nữa. Ở nhà máy này, đã thay thế tổng giám đốc và phó giám đốc.

Riêng nội thất tàu sẽ hợp tác với DN khác trong nước, vì giá rẻ hơn là nhập khẩu.

Mục tiêu là thế, nhưng nguồn thu cũng chỉ trả nợ được một phần. Nguồn thu để trả nợ chính là từ việc bán các dự án, nhà máy, công ty không nằm trong 3 lĩnh vực chính còn lại của Vinashin.

Nguồn thu này, tập đoàn đang xúc tiến đàm phán liên tục. Quan điểm của tôi là phải thu hồi vốn đầu tư, có lời thì càng tốt. Có thể có cái thấp hơn, cái cao hơn, nhưng tổng chung cố gắng thu hồi vốn đủ vốn. Hiện có nhiều tín hiệu tốt, đã có 3-4 đơn vị muốn mua, có đơn vị đã muốn mua cao hơn giá bình thường.

Còn 27 con tàu mà chủ tàu bỏ, chúng tôi đã ký hợp đồng chuyển giao 20 tàu (Vinalines mua lại). Hiện Vinashin đang quay lại đóng tiếp tục để thu hồi vốn.

Một nguồn để trả nợ nữa chính là nguồn cổ phần hóa.

Tập đoàn Dầu khí đang đề nghị Vinashin bán cảng Chân Mây cho họ, nhưng Tập đoàn còn xem xét. Các thương vụ đàm phán như vậy có cả ở trong nước, ngoài nước, chủ yếu là do tập đoàn chủ động. Đối tác tìm chúng tôi hoặc ngược lại, qua việc thông báo.

Vinashin kỳ vọng việc bán chuyển nhượng thành công 216 DN sẽ thu được khoảng 21.000 tỷ.

Vừa qua, trên tờ TBKTSG đăng bài báo, trong đó người viết đã hiểu sai bản chất kinh tế khoản nợ này của tập đoàn. Họ nói khoản nợ đó là trả nợ chính cho các đơn vị, chứ không phải là trả nợ cho Tập đoàn. Nhưng người viết không hiểu rằng, Vinashin vay và cho chính các đơn vị đó vay, giờ bán đi là trả nợ cho tập đoàn.

"Về Vinashin, tôi đã từng mất ăn mất ngủ"

- Từ một lãnh đạo cao cấp về lãnh đạo con tàuVinashin sắp chìm, ông lo lắng điều gì nhất? Ông rút được bài học gì từ ngày nhận nhiệm vụ chèo lái tập đoàn này?

Khi nhận nhiệm vụ, tôi rất lo lắng. Vinashin đã rất khó khăn, do các nguyên nhân cả khách quan, chủ quan. Khách quan là do khủng hoảng kinh tế dẫn đến ảnh hưởng tới cả chủ tàu và người đóng tàu. Chủ tàu không đủ tài chính nên bỏ tàu, người đóng tàu không đủ tài chính để đầu tư. Chủ quan là lỗi quản trị tài chính kém, tổ chức sản xuất kém, đầu tư dàn trải nên phân tán nguồn lực.

Về đây, tôi lo lắng ở chỗ nguồn vay nợ rất lớn. Khả năng trả nợ của Vinashin phụ thuộc nhiều rất vào sự ủng hộ của Đảng, Quốc hội, Chính phủ, kể cả dư luận xã hội. Nếu có ủng hộ, hỗ trợ của dư luận thì có thể tốt hơn. Nếu khó rồi mà còn những điều bàn ngược chiều là khó.

Giờ phải tập trung bàn cách tháo gỡ, cứu Vinashin. Thực tế, sự thua lỗ của tập đoàn đã xảy ra, giờ bàn tại sao thì cũng không quan trọng nữa vì cá nhân gây ra thì các cơ quan chức năng đã vào cuộc xử lý rồi.

Giờ vấn đề quan trọng, đáng bàn nhất là cứu nó, hồi phục nó.

Ngoài ra, lo lắng của tôi là có nhận được sự đồng thuận không? Con người ở Vinashin có đủ tầm để xử lý các vấn đề không? Đội ngũ Vinashin phải được củng cố.

- Đến bây giờ, một phần nỗi lo đó có được giải tỏa?

Trước, tôi đã từng lo và từ chối nhiệm vụ này. Nhưng nghĩ lại, cùng là DNNN, với 30 năm đã cống hiến trong lúc Vinashin cần, mình muốn mang kinh nghiệm nhỏ nhoi để giúp sức.

Tuy nhiên, tôi xác định việc tái cấu trúc không phải là dễ dàng, mất ăn, mất ngủ nhiều đêm.

Giờ, sau một tháng rưỡi về làm việc ở Vinashin, tìm hiểu cụ thể và tìm thấy nguyên nhân yếu kém, một phần nào đó tôi cảm thấy nếu có sự cố gắng của mọi người thì có thể vực dậy được tập đoàn. Tôi thấy có niềm tin hơn nhiều, bởi khi đã nhìn thấy yếu kém và nhìn thấy chỗ nào cần khắc phục.

- Có một câu chuyện bên lề về kiểm soát nợ. Khi báo lên tập đoàn, các doanh nghiệp thành viên báo cáo một đằng, tập đoàn kiểm tra ra số khác. Việc báo cáo có trung thực hay không phụ thuộc vào nhân cách, đạo đức. Nếu không có sự đồng lòng thì nỗ lực cá nhân ông sẽ trở nên vô vàn khó khăn. Ông có lo lắng về con người ở Vinashin không ?

Tôi lo lắng thực sự về điều đó. Như tôi đã nói, không ai cứu Vinashin ngoài chính Vinashin, không ai cứu chúng ta bằng chính chúng ta.

Nếu ai muốn thoát khỏi thì phải cố gắng, nếu ai cảm thấy khó, không đi cùng hàng quân được thì đứng bên sang, còn nếu ai đau chân, mệt mỏi, không có ý chí thì phải đứng sang vệ đường để cả đoàn quan tiến lên phía trước.

Nếu ai không hợp tác, không có sự cố gắng thì sẽ phải thay đổi, nhường vị trí đó cho người khác quyết tâm hơn.

- Và ông sẽ phải là người nhóm lửa cho các thành viên còn lại trên con tàu Vinashin?

Sau cuộc họp báo tại Bộ GTVT và Quốc hội vừa rồi, đội ngũ chúng tôi cảm thấy có nhiều niềm tin, không khí lao động. Mọi người hồ hơi hơn, công nhân sản xuất thấy có niềm tin, thấy có trách nhiệm.

Tôi cho rằng, lỗi của Vinashin nằm ở đội ngũ cán bộ chứ không phải công nhân. Công nhân tay nghề giỏi, họ làm tốt nhưng đội ngũ cán bộ quản lý yếu, vô trách nhiệm. Khâu mấu chốt là phải thay đổi quản lý, từ con người tới cơ chế. Đó là mấu chốt cải tổ Vinashin.

- Xin cảm ơn ông.

Phạm Huyền - Hà Yên

DIỄN ĐÀN KINH TẾ VIỆT NAM