Sức mạnh của diễn ngôn lãnh đạo trong kỷ nguyên mới

Việt Nam đang bước vào một giai đoạn phát triển mới, thường được gọi là “kỷ nguyên vươn mình” - thời điểm khát vọng quốc gia không chỉ dừng lại ở tăng trưởng GDP mà hướng tới mục tiêu cao hơn: nâng cấp vị thế trong chuỗi giá trị toàn cầu. Đó là làm chủ công nghệ lõi, xây dựng thương hiệu doanh nghiệp có sức cạnh tranh quốc tế, và định hình các chuẩn mực quản trị tiên tiến.

Trong bối cảnh ấy, doanh nghiệp Việt Nam không còn có thể dựa chủ yếu vào lợi thế chi phí thấp hoặc mở rộng quy mô thuần túy; họ buộc phải chuyển đổi mô hình kinh doanh, tái cấu trúc hệ thống quản trị và tái định nghĩa chính mình trong một môi trường số ngày càng phức tạp và minh bạch.

Những cuộc chuyển đổi lớn thường được nhìn nhận trước hết như bài toán chiến lược: thiết kế lại cấu trúc tổ chức, tái phân bổ nguồn lực, triển khai chuyển đổi số. Trong khi đó, một yếu tố nền tảng hơn lại ít được thảo luận: cách lãnh đạo chia sẻ về sự chuyển đổi ấy. Bởi lẽ, trước khi một tổ chức thay đổi hành vi, nó phải thay đổi cách hiểu về chính mình; trước khi một chiến lược mới được thực thi hiệu quả, nó phải được hợp thức hóa về mặt ý nghĩa; và trước khi niềm tin được khôi phục trong giai đoạn bất định, tính chính danh của lãnh đạo phải được tái kiến tạo thông qua diễn ngôn nhất quán và có sức thuyết phục.

Chính từ câu hỏi liệu sự xoay chuyển tổ chức bắt đầu từ hành động hay từ cách diễn giải hành động, một nghiên cứu diễn ngôn kéo dài 15 năm đã được thực hiện bởi các nhà nghiên cứu Việt Nam và Anh quốc, phân tích có hệ thống các phát ngôn công khai của một CEO toàn cầu trong cả giai đoạn khủng hoảng sâu sắc lẫn mở rộng mạnh mẽ. Kết quả cho thấy một điểm nổi bật: trước khi hiệu suất thay đổi, cách tổ chức được định nghĩa trong lời nói của lãnh đạo đã thay đổi.

Phát hiện này mang hàm ý sâu sắc đối với doanh nghiệp Việt Nam. Khi một công ty bước vào tái cấu trúc hoặc chuyển đổi số, câu hỏi không chỉ là “chúng ta sẽ làm gì?”, mà còn là “chúng ta là ai trong quá trình này?”. Nếu sự chuyển đổi được mô tả thuần túy như phản ứng trước áp lực thị trường, nhân viên có thể nhìn nhận nó như một biện pháp phòng thủ; nhưng nếu nó được định khung như một bước tiến tất yếu trong hành trình nâng cấp giá trị, phù hợp với sứ mệnh dài hạn và bản sắc cốt lõi, thì cùng một quyết định có thể được tiếp nhận như cơ hội phát triển thay vì mối đe dọa.

Ở đây, diễn ngôn không đơn giản là truyền thông, mà là quá trình kiến tạo ý nghĩa (sensegiving). Tức là hành động định khung lại thực tại theo cách giúp tập thể giảm bớt mơ hồ và định hướng hành động. Trong môi trường bất định cao, khả năng định nghĩa vấn đề trở thành một dạng quyền lực chiến lược; ai định nghĩa được khủng hoảng là gì, nguyên nhân ở đâu và tương lai có thể ra sao, người đó định hình được quỹ đạo phản ứng của tổ chức.

Đối với Việt Nam, nơi nhiều doanh nghiệp đang chuyển mình sang mô hình quản trị chuyên nghiệp và minh bạch hơn, vai trò của diễn ngôn càng trở nên quan trọng. Khi một công ty công bố kế hoạch niêm yết quốc tế, áp dụng chuẩn ESG hoặc tái cấu trúc sở hữu, những thay đổi ấy không chỉ tác động đến cấu trúc vốn mà còn thách thức bản sắc tổ chức. Nếu lãnh đạo không chủ động tái định nghĩa bản sắc, sự chuyển đổi có thể bị hiểu như sự “đánh mất mình” thay vì sự “nâng cấp mình”.

Điều này đặc biệt rõ trong chuyển đổi số. Nếu chuyển đổi được diễn giải như thay thế con người bằng máy móc, kháng cự là điều khó tránh; nhưng nếu nó được định khung như quá trình nâng cao năng lực, mở rộng cơ hội phát triển cá nhân và tái phân bổ nguồn lực sang hoạt động có giá trị gia tăng cao hơn, thì cùng một dự án công nghệ có thể tạo ra động lực thay vì lo ngại.

Tuy nhiên, sức mạnh của diễn ngôn chỉ bền vững khi được củng cố bằng tính nhất quán giữa lời nói và hành động. Nếu diễn ngôn rườm rà và lạm dụng sẽ gây ra tác dụng ngược. Trong kỷ nguyên minh bạch dữ liệu, mọi tuyên bố về “phát triển bền vững” hay “lấy con người làm trung tâm” đều có thể được kiểm chứng qua quyết định thực tế; khoảng cách giữa ngôn từ và thực tiễn không chỉ làm suy giảm niềm tin mà còn có thể gây tổn hại danh tiếng dài hạn. Vì vậy, diễn ngôn chiến lược không phải là lớp vỏ, mà là khung ý nghĩa giúp hành động được hiểu đúng và đánh giá công bằng.

Nghiên cứu 15 năm nói trên cho thấy sự thay đổi trong diễn ngôn thường đi trước sự thay đổi của hiệu suất; khi CEO bắt đầu nói về tổ chức như một thực thể học hỏi, thích ứng và chịu trách nhiệm, các quyết định chiến lược sau đó dần phản ánh chính cách định nghĩa ấy. Điều này gợi ý rằng diễn ngôn không chỉ phản ánh thực tại, mà còn dẫn dắt tương lai.

Trong kỷ nguyên vươn mình của Việt Nam, nơi kỳ vọng xã hội đối với doanh nghiệp ngày càng cao, lãnh đạo không còn có thể dựa đơn thuần vào quyền lực, vị trí, hay thành tích quá khứ; tính chính danh phải được tái khẳng định liên tục thông qua cách họ giải thích quyết định, thừa nhận thách thức và kiến tạo tầm nhìn chung. Xoay chuyển tổ chức vì thế không bắt đầu từ bảng cân đối kế toán, mà từ câu chuyện được kể về bảng cân đối ấy; không bắt đầu từ sơ đồ tổ chức mới, mà từ ý nghĩa mà sơ đồ ấy đại diện.

Cuối cùng, nếu Việt Nam muốn xây dựng những doanh nghiệp có khả năng cạnh tranh toàn cầu và phát triển bền vững, bài toán lãnh đạo không chỉ là nâng cao năng lực quản trị kỹ thuật, mà còn là nâng cao năng lực kiến tạo và bảo vệ ý nghĩa trong một thế giới nhiều biến động. Trong thời đại mà niềm tin trở thành tài sản chiến lược mong manh nhất, sức mạnh thực sự của lãnh đạo không chỉ nằm ở việc đưa ra quyết định đúng, mà còn ở khả năng làm cho quyết định ấy được hiểu, được chia sẻ và được đồng kiến tạo bởi những người cùng tham gia hành trình chuyển mình của doanh nghiệp.