Tổng Giám đốc MBB: Mục tiêu tăng trưởng 20% trong năm 2017

Tổng Giám đốc MBB: Mục tiêu tăng trưởng 20% trong năm 2017

Theo ông Lưu Trung Thái – Phó Chủ tịch HĐQT, Tổng Giám đốc Ngân hàng TMCP Quân đội (HOSE: MBB), trong giai đoạn chiến lược 2017 – 2021, MB sẽ rút ngắn thời gian đi ngang, đẩy nhanh tốc độ tăng trưởng dựa trên nền tảng chuyển dịch công nghệ số.

Mặc dù vẫn duy trì tốc độ tăng trưởng trong suốt giai đoạn thị trường khó khăn, nhưng năm 2016, Ngân hàng TMCP Quân đội (MBB) đang có dẫu hiệu chững lại so với các đối thủ cạnh tranh. Thưa ông, điều này có ảnh hưởng đến các quyết định kinh doanh của ông trong thời gian tới, với vai trò là Tổng Giám đốc MBB?

Trong chu kỳ tăng trưởng 5 đến 10 năm rất ít doanh nghiệp duy trì được đồ thị theo đường thẳng đứng. Việc đồ thị đi theo hình sin là điểu bình thường. Quan trọng, chu kỳ đi xuống hay đi ngang sẽ kéo dài hay ngắn. Ở MBB, trong 6 năm qua vẫn duy trì được sự phát triển xuyên suốt dù có thời điểm đi ngang, hay thấp hơn đối thủ. Song, cũng có những thời điểm, chúng tôi được đánh giá trong top 5 – top 6 về hiệu quả và đến nay, MBB vẫn duy trì vị thế này.

Tuy nhiên, MBB sẽ nỗ lực kéo ngắn thời gian đi ngang lại. Mục tiêu trong giai đoạn 2017 – 2021, MBB sẽ đảm bảo tốc độ tăng trưởng khoảng 20%, tăng trưởng lợi nhuận khoảng 15%. Chúng tôi đặt mục tiêu tăng quy mô MBB ở mức hợp lý. Thứ hai là tăng trưởng doanh thu và thứ ba là đảm bảo lợi ích cho cổ đông.

Trong năm 2017, chúng tôi dự kiến trình cổ đông mức chia cổ tức 11%. Trong các năm tới, kỳ vọng duy trì tỷ lệ ROE ở mức cao, làm sao để chia cổ tức ở khoảng 13 – 15%.

Năm 2017, MBB đặt mục tiêu tăng trưởng lợi nhuận đến 20%. Cơ sở nào để MBB đưa ra mục tiêu này, thưa ông?

Có hai sở cứ mà MBB đặt ra để xây dựng mục tiêu lợi nhuận 2017 là chuyển dịch Ngân hàng số và tăng doanh thu dịch vụ.

Thứ nhất, về đầu tư phát triển công nghệ để số hoá các hoạt động ngân hàng đang trở thành yêu cầu bắt buộc đối với các doanh nghiệp nói chung, hệ thống tài chính ngân hàng nói riêng. Số hoá giúp hoạt động khách hàng có nhiều trải nghiệm dịch vụ hơn, quá trình ra quyết định trong ngân hang nhanh hơn, giảm chi phí và nâng cao năng lực hoạt động. Trong sản xuất kinh doanh, chi phí tài chính góp phần vào chi phí đầu vào của doanh nghiệp. Như vậy, quá trình số hoá sẽ giúp MBB góp phần giảm gánh nặng tài chính, tăng khả năng cạnh tranh của sản phẩm, dịch vụ cho khách hàng.

Bên cạnh đó, nếu cạnh tranh bằng hệ thống mạng lưới vật lý, MBB rất khó cạnh tranh với nhiều ngân hàng hiện nay. Vì vậy, việc số hoá giúp Ngân hàng giải quyết bài toán này. Chúng tôi tin rằng, việc chuyển dịch sang Ngân hàng số sẽ góp phần tạo nên sự đột phá cho MBB trong thời gian tới.

Vấn đề thứ hai là tăng doanh thu dịch vụ. Ở đây, phải nói rõ, tăng doanh thu không có nghĩa tăng mức phí sử dụng của khách hàng. Chính sách của MBB hướng đến xây dựng biểu phí ngang bằng hoặc thấp hơn thị trường. Có thể khi so sánh những hạng mục riêng lẻ, ở đâu đó có sự khác biệt, nhưng chính sách chung sẽ hướng đến chia sẻ mức phí thấp.

Vậy MBB tăng thu phí bằng cách nào? Chúng tôi sẽ tăng phát triển những sản phẩm, dịch vụ gia tăng, đưa thêm những trải nghiệm dịch vụ thuận tiện hơn cho khách hàng. Trong chiến lược chuyển dịch Ngân hang số, MBB cũng hướng đến mục tiêu này, đa dạng hoá sản phẩm, bảo mật và tăng trải nghiệm cho khách hàng. Hiện nay, so với thị trường, thu dịch vụ của MB chưa cao. Như vậy, MBB có nhiều dư địa để đưa mảng này tăng dần lên.

Nhân nói về công nghệ, với xu thế phát triển của Fintech như hiện nay, có nhiều ý kiến cho rằng Fintech sẽ cạnh tranh với Ngân hàng truyền thống. Ông đánh giá như thế nào về điều này?

Tư duy của chúng tôi là hợp tác. Trong chọn đối tác cho các công ty con, MBB cũng chọn những đối tác có lợi thế về công nghệ.

Fintech là xu hướng rất tốt khi tận dụng sự phát triển của công nghệ để cung cấp nhiều giải pháp tối ưu, mang lại tiện ích cao cũng như gia tăng trong lĩnh vực tài chính. Phản kháng đầu tiên đối với Fintech của hệ thống tài chính rất bình thường vì mang tính tự vệ. Tuy nhiên, cùng một bài toán dịch vụ ngân hàng truyền thống có chi phí đắt đỏ, Fintech lại giải bài toán này rất nhanh, chi phí rất thấp. Vậy tại sao chúng ta không bắt tay với những đối tác có khả năng như vậy? Chỉ với tư tưởng hợp tác thì mới có thể tồn tại và cộng sinh được. Và đây là một yêu cầu đổi mới trong quá trình hoạt động của các ngành tài chính.

Trong thời gian tới, dự báo sẽ có nhiều tổ chức về Fintech thay thế một phần các chức năng bình thường của ngân hàng. Nếu không hợp tác với họ, không tìm ra phương thức mới để hợp tác với họ thì sẽ đi thụt lùi. Chúng tôi có kinh nghiệm, kiến thức hơn trong lĩnh vực tài chính ngân hàng. Tuy  nhiên, Fintech có thể mới, nhỏ, thậm chí nhóm rất nhỏ, nhưng họ có thể tạo ra các đột phá. Do đó, hợp tác với Fintech là một yêu cầu để phát triển.

Có thể cảm nhận MBB đang có những bước thay đổi rất mạnh mẽ, hướng đến những giá trị hiện đại hơn. Vậy, MBB có thay đổi hình ảnh “chững chạc” trong quá khứ để trở nên “trẻ trung, năng động” hơn không, thưa ông?

Trong một giai đoạn, MBB đã định hình trở thành một định chế tài chính vững vàng, tin cậy. Rõ ràng điều này đã giúp MBB thu hút tốt mảng huy động. Có thể nói, MBB không thua kém ngân hàng quốc doanh ở lĩnh vực này. Tuy nhiên, trong giai đoạn mới 2017 – 2021, MBB sẽ có những thay đổi để phù hợp với đa dạng khách hàng hơn. Chiến lược của Ngân hàng sẽ tăng tỷ trọng doanh thu từ khách hàng cá nhân và SME lên khoảng 70%. Để đạt được yêu cầu này, việc chuyển đổi hết sức cần thiết.

Trước hết, về nội bộ, MBB tự hào có những nhân sự gắn bó lâu dài. Tuy nhiên, MB cũng đang phát triển, với tốc độ bình quân khoảng 20%/năm, do đó, cũng có nhiều nhân sự trẻ. Chúng tôi cũng đặt ra những thay đổi để hiểu các bạn trẻ hơn, từ đó, giúp các nhân sự MBB tạo thành một thể thống nhất cùng bước tới. Sự thay đổi từ bên trong, sẽ giúp thúc đẩy sự thay đổi ở bên ngoài, thu hút khách hang đa dạng và tốt hơn.

Xin cám ơn ông!